Dysonans poznawczy u osób dokonujących zwolnień

Szczegóły

Utworzono: 20 września 2008

Agnieszka J. Mackiewicz

Mając podstawowe teoretyczne informacje na temat mechanizmu powstawania dysonansu poznawczego, można przejść do doskonałego przykładu, jak odczuwa dysonans poznawczy osoba zwalniająca, który to opis odnaleźć można u S.P. Robbinsa i D.A. DeCenzo (2002). Przyjęto w nim założenie, iż do wywołania dysonansu konieczne jest wewnętrzne przekonanie menedżera, iż nie powinno się zwalniać, a jednocześnie świadomość konieczności tego posunięcia, ponieważ tego wymaga realizacja celów strategicznych firmy. Pojawia się zatem konflikt przekonań i zachowań.

Dążąc do zachowania spójnej postawy, osoba ta podejmie działania mające na celu redukcję dysonansu.  Może to mieć postać zmiany zachowania i odmowy dokonania działań derekrutacyjnych. Jest to rozwiązanie możliwe, lecz mało prawdopodobne, ponieważ zagrozi pozycji samego menedżera i może doprowadzić do utraty pracy. Częściej stosowaną strategią będzie bagatelizowanie: Przecież on (zwalniany) sobie poradzi. Nie jego pierwszego to spotyka, a ja muszę z czegoś żyć, więc dobro i trwanie firmy jest dla mnie nadrzędne. Może wystąpić zmiana postawy i przekonywanie siebie, iż nie ma niczego złego w zwalnianiu. Może się również pojawić mechanizm wyszukiwania elementów, które przeważyłyby dysonans, a które można nazwać nadprzekonaniami: W długim okresie korzyści dla pracowników pozostających w firmie są znacznie większe, niż koszty dokonywanej redukcji personelu.

Próby redukcji dysonansu poznawczego będą prawdopodobnie znacznie silniejsze u decydentów, którzy są osobiście odpowiedzialni za dokonanie takich wyborów. Natomiast potrzeba zmniejszenia pojawiających się rozbieżności będzie mniejsza, jeżeli zachowania wynikające z procedur derekrutacyjnych zostają narzucone, np. przez przełożonego. W tym drugim przypadku zaistnieje automatyczna możliwość znalezienia kozła ofiarnego i przerzucenia odpowiedzialności.

Warto zaznaczyć, że jeżeli decyzje podejmowane w ramach procesu derekrutacji są postrzegane jako te, należące do grupy wysoce nieetycznych, to mogą wywołać silniejszy dysonans poznawczy, a co za tym idzie również bardziej intensywną potrzebę jego redukcji (Aronson, Wilson, Akert, 1997).

W ramach badań nad problemem redukcji dysonansu poznawczego wskazano na bardzo niepokojącą tendencję (Aronson, Wilson, Akert, 1997), która ma znaczenie w odniesieniu do bezpośrednich przełożonych, osób podejmujących decyzje o zwolnieniu lub go dokonujących. Każda z wyżej wymienionych osób będzie miała najczęściej świadomość, iż jej decyzje lub działania sprawiają drugiej – zwalnianej osobie przykrość, wyrządzają jej krzywdę. Kiedy tej świadomości towarzyszy brak wystarczającego uzasadnienia, to pojawia się silny dysonans, który musi zostać zminimalizowany i najczęściej dokonywane jest to poprzez poniżanie osoby zwalnianej, by samemu sobie uzasadnić, że zasłużyła na wszystko, co ją spotyka.

W związku z tym, przełożony czy decydent musi mieć doskonale przygotowaną argumentację decyzji o zwolnieniu, nie tylko, by przekonać zwalnianego, ale także, a może głównie, by przekonać siebie samego, że podejmowane przez niego działania są słuszne. Za odpowiednio przygotowaną dokumentację uznaje się najczęściej pisemne dowody nieefektywności pracownika, lub wyliczenia ekonomiczne wskazujące na korzyści płynące z jego zwolnienia. Zaprezentowane wyniki poczynionych obserwacji mają związek z ogólną tendencją do przypisywania odpowiedzialności ofierze (osobie zgwałconej, chorej, zwalnianej itp.) – osoba pokrzywdzona jest sama sobie winna (Zimbardo, 1999).