Dysonans poznawczy u osób dokonujących zwolnień

Szczegóły

Utworzono: 20 września 2008

Agnieszka J. Mackiewicz

Pojawia się zatem pytanie – jak pomóc osobom zwalniającym? W jaką wiedzę i umiejętności należy je wyposażyć, by cały proces przebiegał nie tylko efektywnie i bez kumulowania negatywnych skutków dla każdej z grup biorących w niej udział, ale przede wszystkim, by uczynić ją łatwiejszą emocjonalnie dla menedżera?

Zwolnienia nie są przecież rutynowymi działaniami kierowniczymi, a obciążenie psychologiczne, pojawiające się w momencie rozmowy separacyjnej, może także blokować wykorzystanie nabytych umiejętności. Z tego względu pożądane wydaje się organizowanie szkoleń dla kadry kierowniczej, których celem jest nabycie wiedzy i umiejętności niezbędnych podczas procedury derekrutacji, a w szczególności tych, koniecznych w trakcie samej rozmowy separacyjnej.

Wydaje się, iż zakres zajęć powinien objąć miedzy innymi: szkolenia z zakresu asertywności, wiedzy o efektywnej komunikacji interpersonalnej, odczytywanie i wykorzystywanie w trakcie rozmowy elementów mowy ciała, ale także podstawowe informacje na temat teorii stresu i sposobów radzenia sobie z nim, informacje o etapach przeżywania sytuacji trudnych, a nawet o mechanizmach obronnych. Możliwość uczestnictwa w takich szkoleniach stanie się szczególnie cenna tam, gdzie planowane są zwolnienia na większą skalę – na przykład w przedsiębiorstwach restrukturyzowanych.

Przykładem szkoleń skierowanych do kadry kierowniczej, a obejmujących wyżej wymienione kwestie, są te zorganizowane w zespole elektrowni Pątnów-Adamów-Konin. Dotyczyły one nie tylko doskonalenia umiejętności praktycznych, ale zawierały też rady, jak radzić sobie z emocjami własnymi i pracowników, jak reagować na agresję, załamania, rozpacz zwalnianych. Szkolenia te miały głównie na celu zmniejszenie poczucia niepewności kadry zarządzającej (Pytlakowska, 2004).

Bardzo często w wypowiedziach i artykułach na temat dobrych praktyk w zakresie dokonywania zwolnień pojawia się stwierdzenie, że muszą być one przeprowadzane z zachowaniem szacunku dla odchodzącego pracownika. Z tym zgadzają się wszyscy. Jednak nie można zapomnieć, że również osoba zwalniająca musi mieć komfort podejmowania takich procedur. Komfort wynikający z wiedzy i umiejętności, w jakie powinien być on wyposażony, a które pozwolą również jemu na zachowanie szacunku – do samego siebie.

{rdaddphp file=moje_php/autorzy/amackiewicz.html}

Literatura

• Aronson, E., Wilson, T.D., Akert, R.M. (1997). Psychologia społeczna. Serce i umysł. Poznań: Zysk i S-ka
• Hamer, H. (2005). Psychologia społeczna. Teoria i praktyka. Warszawa: Difin
• Jackson, S.E., Schuler, R.S. (2005). Managing Human Resources Through Strategic Partnership. Mason, Ohio: Thomson Learning
• Marks, M.L., DeMeuse, K.P. (2003). The Realities of Resizing. W: Marks, M.L., DeMause, K.P., Resizing the Organization. Managing Layoffs, Divestitures and Closings. San Francisco: Jossey-Bass
• Pytlakowska, J. (2004). Restrukturyzacja bez strajków jest możliwa! http://www.epr.pl/restrukturyzacja-bez-strajkow-jest-mozliwa,studium-przypadku,230,1.html
• Robbins, S.P., DeCenzo, D.A. (2002). Podstawy zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
• Zimbardo, P.G. (1999). Psychologia i życie. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN

Bądź na bieżąco! Zapisz się na nasz newsletter! (dodatkowo otrzymasz eBooka "Iluzje codzienności")

e-mail: