Jak wymieniać przysługi: wpływ społeczny w ośmiu krokach

Szczegóły: Utworzono: 13 maja 2014; dr Jarosław Kulbat

Allan Cohen i David Bradford (2003, 2011) opisują wywieranie wpływu w organizacji jako proces wzajemnej wymiany między pracownikami. Ludzie współpracują ze sobą, wymieniając się różnymi zasobami. I robią to w przekonaniu, że ich poświęcenie zostanie w przyszłości odwzajemnione.

U podstaw takiego pojmowania wpływu społecznego leży społeczna norma wzajemności. To dość powszechnie akceptowane oczekiwanie, że ludzie powinni odpłacać za to, co ich spotyka ze strony innych ludzi. Wpływ społeczny oparty na wymianie, według Cohena i Bradforda, opiera się na czterech zasadach.

Po pierwsze, każdy z uczestników interakcji zakłada, że partner w interakcji jest kompetentny i zdolny do oddania przysługi. Po drugie, skuteczna wymiana zakłada mówienie prawdy o swoich oczekiwaniach czy potrzebach. Po trzecie, inicjowanie i podtrzymywanie wymiany opiera się na oczekiwaniu, że partner nie podejmie działań wrogich (nie skrzywdzi nas czy nie będzie nas wykorzystywać). I po czwarte, zasada obopólnych zysków, którą widać w planowaniu (i podejmowaniu) działań przynoszących w danej sytuacji możliwie największe korzyści obydwu uczestnikom interakcji.

Jeśli któraś z tych zasad nie jest spełniona albo zostanie złamana w czasie trwania wymiany, koalicja się rozpada (o ile w ogóle zostanie zawiązana).

Podsumowując swoje rozważania dotyczące dynamiki wymiany przysług w organizacji, Cohen i Bradford (2005) proponują wykorzystanie schematu oddziaływania, który składa się z ośmiu kroków. Oto ich zalecenia:

Po pierwsze, musisz zaufać partnerowi i założyć, że druga osoba jest potencjalnym sojusznikiem. W przeciwnym razie będzie niezwykle trudno trafnie ocenić jej potrzeby, co może doprowadzić do nieporozumień i w konsekwencji nieskutecznego oddziaływania.

Po drugie, jasno i precyzyjnie sformułuj swoje oczekiwania. Poproś o coś konkretnego, co pomoże Ci w osiągnięciu celów. Już na tym etapie należy zdawać sobie sprawę, co można zaproponować za spełnienie twoich minimalnych oczekiwań.

Po trzecie, musisz poznać partnera interakcji, przede wszystkim w odniesieniu do jego potrzeb, celów czy problemów, z jakimi się zmaga. W następnej kolejności zastanów się, jakie koszty będzie on zmuszony ponieść w związku ze spełnieniem Twojej prośby.

Po czwarte, dokonaj oceny dostępnych Ci zasobów, które odpowiadają specyfice potrzeb adresata prośby zarówno teraz, jak i w przyszłości (najlepiej niedalekiej).

Po piąte, postaraj się rozpoznać rodzaj relacji interpersonalnej z adresatem prośby. Czy cieszysz się w jego oczach wystarczającym zaufaniem czy wiarygodnością? Jeśli nie, to jak ją zbudować?

Po szóste, znajdź coś, co będzie dla adresata prośby wystarczająco cenne i co mógłbyś zaproponować w wymianie, jako rekompensatę dla oddanej Ci przysługi.

Po siódme, dokonaj wyboru odpowiedniej formy wymiany spośród a) obopólnych korzyści, b) rekompensaty poniesionych nakładów czy c) adekwatnej nagrody. Oceń, czy proponowana przez Ciebie wymiana będzie miała charakter pozytywny (i przysporzy korzyści partnerowi) czy negatywny (nie narazi go na straty).

Po ósme, zaproponuj wymianę. I czekaj na efekty swoich działań.

I pamiętaj, że efekty zależeć będą od atrakcyjności Twojej oferty, tego, jak bardzo Ci zależy na spełnieniu prośby, niepisanych reguł obowiązujących w organizacji regulujących stopień otwartości formułowanych próśb czy oczekiwań, bliskości interpersonalnej z adresatem prośby oraz gotowością do ustępstw, o ile okażą się konieczne. Spróbować zawsze warto.

Do czytania

Cohen, A. R., & Bradford, D. L. (2003). Influence without authority: The use of alliances, reciprocity, and exchange to accomplish work. Organizational Influence Processes, 384-394. [abstrakt]
Cohen, A. R., & Bradford, D. L. (2011). Influence without authority. John Wiley & Sons.