Planowanie planowania: pomyśl o tym, co może pójść nie tak

Szczegóły: Utworzono: 11 listopada 2014; dr Jarosław Kulbat

dr Jarosław Kulbat

Dlaczego remont łazienki kosztował dużo więcej, niż planowałem? Dlaczego nie jestem nawet w połowie artykułu, który miałeś przesłać do redaktora w poprzednim tygodniu? Dlaczego wielkie inwestycje zazwyczaj kosztują znacznie więcej i trwają zdecydowanie dłużej, niż zakładano na początku ich realizacji? Nierealistyczny optymizm w planowaniu działań może przybierać rozmaite formy i miewa różne przyczyny.

Konsekwencje błędów w planowaniu wynikających z nadmiernego optymizmu widać wyraźnie w działaniach, jakie ludzie podejmują, i w konsekwencjach tych wyborów. Wystarczy dobrze się przyjrzeć. Rozpoczynamy drakońską dietę, ale potem nie jesteśmy w stanie utrzymać nowej przez następne miesiące. Kupujemy sprzęt sportowy, żeby trenować w domu, a potem ograniczamy reżim treningowy do nieregularnego ścierania kurzu z tych urządzeń. Kupujemy karnety do klubów sportowych, a potem nie jesteśmy w stanie wygospodarować czasu na to, żeby tą siłownię odwiedzić.

Mamy skłonność do formułowania optymistycznych prognoz dotyczących przyszłości. Ludzie zakładają różowe okulary, gdy muszą spojrzeć w swoją przyszłość, w gruncie rzeczy niezależnie od tego, jakiego aspektu ich życia dotyczą te przewidywania: zachowań wyborczych, sukcesów w pracy i na uczelni, powodzenia w miłości. Nadmierny optymizm w planowaniu własnych działań występuje zasadniczo w dwóch postaciach. Po pierwsze, ludzie przeceniają szanse wystąpienia zdarzeń pozytywnych i jednocześnie nie doceniają szans wystąpienia zdarzeń negatywnych. A po drugie, gdy ludzie próbują wyobrazić sobie, jak długo może zająć wykonanie zadania, zazwyczaj wydaje im się, że będzie im potrzeba mniej czasu, niż w rzeczywistości go potrzeba.

Nierealistyczne planowanie
Ludzie w pracy manifestują nierealistyczny optymizm między innymi wtedy, gdy próbują przewidywać, jak dużo czasu zajmie im wykonanie jakichś konkretnych zadań czy ukończenie projektów, nad którymi właśnie pracują. Iluzjom tego rodzaju ulegają nie tylko zwykli pracownicy, ale także ci, których praca polega na planowaniu. I tu widać najwyraźniej konsekwencje błędów, gdy okazuje się, że ostateczne koszty są dużo większe od tych, które zakładano na początku, a czasu przewidzianego na realizację całego przedsięwzięcia ledwo starczyło na ukończenie połowy planowanych działań.

Daniel Kahneman i Amos Tversky, którzy jako pierwsi opisali zjawisko w raporcie z 1977 roku, przygotowanym na zlecenie amerykańskiej armii, zdefiniowali błąd planującego jako niedocenianie czasu (czy innych zasobów, np. pieniędzy), jaki jest konieczny do ukończenia planowanego zadania. Co ciekawe, błąd ten pojawia się mimo doświadczeń, jakie mają ludzie w kwestii własnych (czy cudzych) porażek w planowaniu. Porażek, które przyjmowały postać niedotrzymanych terminów realizacji zadań czy przewidzianych dla projektu budżetów.

Kahneman i Tversky zakładali, że błąd, o którym tu mowa, jest konsekwencją nadmiernej koncentracji na optymistycznych scenariuszach realizacji określonego zadania. W praktyce więc dostępnym na etapie planowania informacjom o tym, co może pójść nie tak, ludzie nie poświęcają dostatecznej uwagi. Należy to podkreślić, bo kwestia dostępu do informacji (że coś może pójść nie tak), które pozwalają na realistyczne planowanie, ma kluczowe znaczenie dla rozpoznania tego błędu.

Gdy na przykład ktoś, kto nie ma pojęcia, jak dużo czasu zajmuje napisanie artykułu czy wymalowanie łazienki, może optymistycznie zakładać, że zrobi to do przyszłego tygodnia. Jednak w takim przypadku jest to manifestacja innego zjawiska, które nazywałem tu nierealistycznym optymizmem. W ujęciu, jakie zaproponowali Kahneman i Tversky, podstawowe znaczenie ma nie to, że ludzie podczas planowania są optymistami, ale to, że trwają w tym optymizmie pomimo dostępnych im dowodów, że przesadzają. Dlaczego tak się dzieje? Powodów może być co najmniej kilka.

Po pierwsze, planując swoje działania, ludzie tendencyjnie korzystają ze swojej pamięci – przychodzą im do głowy raczej sukcesy niż porażki w realizacji konkretnych zadań. Ta tendencyjność sprawia, że łatwiej przychodzi nam ignorować informacje o tym, że coś może pójść nie tak. Nasze oczekiwania wobec przyszłości stają się w ten sposób nierealne, bo nie odzwierciedlają całego spektrum możliwych zdarzeń (a więc także i tych, które poszły niezgodnie z oczekiwaniami). Zauważmy, że w planowaniu projektów składających się z całej serii zadań, ludzie mogą formułować nazbyt optymistyczne oczekiwania w odniesieniu do poszczególnych zadań w ramach projektu. Błędy w oszacowaniach ilości zasobów koniecznych do zrealizowania poszczególnych zadań mogą się więc kumulować i ich ostateczna wielkość zaczyna zależeć od złożoności całego projektu.

Po drugie, ludzie, planując swoje działania, opierają się bardziej na własnych wspomnieniach o tych działaniach, które zakończyły się ich sukcesem, niż tych, które okazały się porażką. Nasze sukcesy wydają się nam bardziej diagnostyczne dla oceny naszego potencjału potrzebnego do realizacji planowanego projektu. Opisana tu zjawisko jest następstwem specyficznej atrybucji przyczyn własnych sukcesów i porażek. Najogólniej chodzi o to, że ludzie wykazują skłonność do interpretowania własnych sukcesów jako dowodów własnych kompetencji czy zalet. Natomiast porażki ludzie spostrzegają jako zawinione przez czynniki od nich niezależne (błędy innych ludzi, niesprzyjające okoliczności czy pech). Taka tendencyjna atrybucja przyczyn sukcesów i porażek ma na celu przede wszystkim obronę poczucia własnej wartości, a jej dodatkową konsekwencją może być wspomniany nieuzasadniony optymizm w oczekiwaniach co do powodzenia planowanych działań.

Po trzecie, koncentrowanie się na własnych pozytywnych doświadczeniach w realizacji podobnych zadań w przeszłości może prowadzić do systematycznego ignorowania czynników, które nie są częścią zadania, a które mogą wpłynąć na szanse jego realizacji. Na przykład, planując malowanie łazienki, raczej nie przewidujemy, że dojdzie do awarii prądu, która uniemożliwi wymieszenie farby przed malowaniem czy oświetlenie malowanego pomieszczenia.

Po czwarte, w kontekście korporacyjnym kluczowym kryterium oceny planowanych działań są często nakłady wymagane do realizacji całego projektu. Jeśli krótki czas czy niskie koszty są priorytetami, pojawia się presja, która nie będzie sprzyjać nierealistycznym ocenom szans realizacji projektu niezależnie od działania opisanych wcześniej mechanizmów psychologicznych. Z takim zjawiskiem mamy do czynienia zwłaszcza wtedy, gdy trudniej przekonać zwierzchników do większych inwestycji, niż wytłumaczyć się z przekroczenia terminu czy budżetu projektu.

Jak zwiększyć realizm na etapie planowania?

Planując, powinniśmy uwzględniać ryzyko, że coś, co może pójść nie tak, pójdzie nie tak. Ocena ryzyka niepowodzenia może opierać się na własnych doświadczeniach albo na doświadczeniach innych, do których mamy (lub możemy mieć) dostęp. Planowanie, w którym uwzględniamy ryzyko, że coś pójdzie nie tak, musi zatem zakładać istnienie rezerw środków (czasu i czy pieniędzy), które należy zabezpieczyć dla potrzeb realizacji planowanego przedsięwzięcia.

Świadomi istoty mechanizmów psychologicznych, które są odpowiedzialne za formułowanie nierealistycznie optymistycznych prognoz, możemy modyfikować procedury planowania tak, aby, w konsekwencji, wpłynąć na te mechanizmy. Na przykład, planując działanie, można próbować sobie szczegółowo wyobrażać poszczególne czynności, które są konieczne do wykonania zadania. Ten prosty zabieg zwiększa wykorzystanie własnej pamięci w planowaniu i pozwala dostrzec w wyobrażanych sytuacjach potencjalne zagrożenia w osiąganiu celów. Inna prosta strategia zwiększająca realizm przewidywań polega na podzieleniu złożonego projektu na etapy i szacowanie, ile czasu czy pieniędzy pochłonie każde z zadań składających się na cały projekt.

A potem – do roboty!

Do czytania (pdf – link do artykułu):

Buehler, R., Griffin, D., & Peetz, J. (2010). The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins. Advances in Experimental Social Psychology, 43, 1-62. [pdf]
Kahneman, D., & Tversky, A. (1977/1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313–327. [pdf]