Wywieranie wpływu na innych: znaczenie okazywania i doświadczania emocji

Szczegóły: Utworzono: 18 listopada 2014; dr Jarosław Kulbat

dr Jarosław Kulbat

Społeczne następstwa doświadczania emocji przez pracowników widać wyraźnie w różnych aspektach funkcjonowania organizacji. Okazywane w pracy emocje nieustannie kształtują zachowania, sposób myślenia albo emocje współpracowników czy klientów.

Czy ludzie mogą świadomie wykorzystywać swoje emocje do wywierania wpływu na innych? Wiele wskazuje, że tak, a posiadanie tej umiejętności może być koleją składową modnej w ostatnich latach koncepcji inteligencji emocjonalnej.

Umiejętność wykorzystywania własnych emocji do wpływania na zachowania innych ludzi nabiera szczególnego znaczenia w organizacjach, w których kluczowe znaczenie mają wzajemne, często nieformalne zależności pomiędzy pracownikami, których skuteczność zależy od zarządzania relacjami ze współpracownikami czy koordynowania ich zaangażowania.

Pierwsze systematyczne badania znaczenia emocji w miejscu pracy prowadziła na początku lat osiemdziesiątych amerykańska socjolog, Arlie Hochschild z University of California, Berkeley. W swoich badaniach analizowała doświadczanie emocji w pracy przez stewardesy amerykańskich linii lotniczych Delta. Personel latający należy do tych grup zawodowych, w których znaczenie emocji dla wykonywania swoich obowiązków ma znaczenie zasadnicze. Stworzona w oparciu o te badania klasyfikacja zachowań afektywnych i ich konsekwencji dla funkcjonowania pracowników na długie lata ukształtowała rozumienie tych zagadnień w naukach społecznych. W ujęciu proponowanym przez Hochschild wykonanie pracy, w której znaczenie mają doświadczane przez pracownika emocji, wymaga stosowania dwóch rodzajów strategii. Różnica między tymi dwiema strategiami odnosi się do tego, który aspekt doświadczania emocji pracownik zamierza kontrolować. A co można kontrolować?

Z jednej strony, można próbować przejąć kontrolę nad własnymi emocjami poprzez aktywne wpływanie na to, co czujemy. Działania tego rodzaju mają na celu świadome wywołanie określonego stanu emocjonalnego. Skutkiem takich działań jest nie tylko to, że ludzie wyglądają tak, jakby odczuwali określone emocje – ludzie autentycznie doświadczają emocji, które w sobie wzbudzili.
Z drugiej strony, zarządzanie własnymi emocjami może ograniczać się jedynie do widocznego dla innych ludzi sposobu ekspresji aktualnie odczuwanych emocji. W praktyce pracownik, który próbuje zapanować nad okazywaniem emocji (na przykład robiąc dobrą minę do złej gry), próbuje poddać kontroli ekspresję mimiczną, gesty czy widoczne fizjologiczne ciała (np. drżenie rąk czy rumieniec wstydu). Celem jest tu więc wyglądanie czy sprawianie wrażenia, że odczuwa się emocje pewnego rodzaju – smutek czy rozbawienie.

Typologia zarządzania emocjami w miejscu pracy zaproponowana przez Hochschild jest prosta, dla niektórych badaczy zbyt prosta i dość szybko zaczęły się pojawiać propozycje uzupełnień. Jedni zwracali uwagę na to, że trzeba wprowadzić trzecią kategorię – odruchowej reakcji emocjonalnej, nad którą pracownik nie próbuje przejąć kontroli, która wyraża jego autentyczne, niczym niezamaskowane reakcje. Inni badacze zwracali uwagę na to, że klasyfikację reakcji należy poszerzyć o zachowania, które z łatwością można zaobserwować u przedstawicieli innych zawodów, w których okazywanie (lub nieokazywanie) emocji w pracy jest w zasadzie jej elementem. Na przykład repertuar taktyk zarządzania swoimi negatywnymi emocjami stosowany przez ratowników medycznych może obejmować między innymi poczucie humoru, unikanie formułowania nierealistycznych oczekiwań czy emocjonalne dystansowanie się do pacjentów. W założeniu działania tego rodzaju mają służyć ograniczeniu okazji do odczuwania negatywnych emocji, których, jak sobie wyobrażam, ta praca może dostarczać w nadmiarze.

Próby przejęcia kontroli nad wzbudzaniem czy okazywaniem już wzbudzonych emocji mogą być motywowane wewnętrznie lub zewnętrznie. W niektórych organizacjach obowiązują nierzadko precyzyjnie określone reguły okazywania emocji, na przykład w odniesieniu do klientów, jak w przypadku obsługujących pasażerów samolotu stewardów czy stewardes. W niektórych zawodach sukcesy pracownika zależą bezpośrednio od tego, czy pracownik potrafi kontrolować swoje emocje. Z łatwością jednak można sobie wyobrazić sytuacje, w których człowiek sam decyduje się na to, żeby ukrywać (lub okazywać) określone emocje.

Niezależnie od tego, w jaki sposób ludzie wykorzystują w pracy swoje emocje, czy są one elementem specyfiki tej pracy, czy emocje stają się narzędziem oddziaływania na innych, w zarządzaniu emocjami przydaje się bardzo inteligencja emocjonalna. W największym skrócie inteligencja emocjonalna kojarzona jest z rozpoznawaniem, kontrolowaniem czy nadawaniem sensu emocjom doświadczanym przez siebie lub innych ludzi. Jeśli rozumiesz dlaczego oglądanie na ekranie polityków doprowadza cię do wrzenia, jeśli potrafisz przewidzieć, że wizyta u ciotki pewnie znowu doprowadzi cię do łez, albo wiesz, co czujesz w tej chwili, to są to manifestacje działania różnych zdolności, które wszystkie razem nazywamy inteligencją emocjonalną.

W zawodach czy organizacjach, w których sukces zależy od samoregulacji emocji, wykorzystywanie rozmaitych wskaźników inteligencji emocjonalnej w rekrutacji nowych pracowników nikogo w zasadzie już nie zaskakuje. Z drugiej strony, ocena inteligencji emocjonalnej w rekrutacji na stanowiska, na których nie jest wymagany kontakt z klientem, dla wielu organizacji to niepotrzebna rozrzutność, co wiem z doświadczenia. Problem polega na tym, że inteligencja emocjonalna pomaga w kontaktach z innymi ludźmi, nie tylko klientami.

Ostatnio wpadł mi w ręce artykuł, w którym Stéphane Côté i Ivona Hideg z University of Toronto prezentują kolejny aspekt funkcjonowania w organizacji, w który uwikłana jest inteligencja emocjonalna pracowników. Autorzy wychodzą z oczywistego założenia, że okazywanie przez człowieka emocji w pracy wpływa na myślenie, emocje i zachowanie innych ludzi. Ciekawe jest w tej propozycji to, że wśród ludzi, na których wpływa okazywanie emocji przez pracowników, autorzy dostrzegają także innych pracowników, a nie tylko klientów czy kontrahentów. Więcej, autorzy zakładają, że niektórzy ludzie (ci bardziej inteligentni emocjonalnie) potrafią wykorzystać strategicznie okazywanie emocji do osiągania swoich celów. Konkretnych i wymiernych celów.
Côté i Hideg dokonali przeglądu badań, w których udało się udokumentować wpływ okazywanych emocji w różnych aspektach funkcjonowania organizacji. Na przykład okazywanie gniewu zwiększa skłonność innych od ustępstw czy formułowania korzystniejszych propozycji (które w założeniu oferenta mogłyby zmniejszyć gniew). Gniew na twarzy przełożonego zwiększa zaangażowanie podległych mu pracowników. Wyniki tych badań nie są specjalnie zaskakujące, bo akurat ich wyniki są zgodne z naszą intuicją. W praktyce jednak istnienie tego rodzaju zależności może oznaczać, że bardziej inteligentni emocjonalnie pracownicy mogą zacząć wykorzystywać okazywanie emocji do subtelnego wpływania na swoich współpracowników. W praktyce więc okazywany gniew może być odegraną (dla osiągnięcia celu) kompozycją ekspresji mimicznej, tonu głosu czy postawy ciała. Wyglądający na zagniewanego inteligentny emocjonalnie szef nie musi być naprawdę rozgniewany – być może próbuje w ten sposób zwiększyć u swoich podwładnych zapał do pracy.

Wywierania wpływu na innych poprzez okazywanie emocji można się nauczyć, choć nie jest to łatwe. Trzeba bowiem pamiętać o kilku kwestiach, które mają kluczowe znaczenie dla skuteczności takich działań. Po pierwsze, skuteczne wykorzystanie okazywanie emocji wymaga autentyzmu ekspresji wyrażanych emocji. Choć wyrażane emocje nie są prawdziwe, powinny na prawdziwe wyglądać. Jeśli lider zespołu chce promieniować radością (a mógłby to robić, żeby zwiększyć kooperację w zespole), musi to robić tak, żeby członkowie zespołu nie posądzili go udawanie. W praktyce może to oznaczać konieczność stosowanie zabiegów, które mają na celu wywołanie autentycznych pozytywnych emocji, wówczas ich ekspresja nie będzie zafałszowana. Z drugiej strony, należy pamiętać, że skuteczność okazywanie emocji zależy od tego, jak dobrze emocja została okazana. W przypadku niektórych emocji, na przykład gniewu, ich oddziaływanie na innych ludzi jest silniejsze, gdy o stan emocji można wywnioskować z tonu głosu niż z wyrazu twarzy. W odniesieniu do radości z kolei wyraźniejsze efekty można uzyskać, wykorzystując mimiczną ekspresję tej emocji.

Niezależnie od tego, czy sami chcemy wykorzystywać emocje do wywierania wpływu na innych, czy też jesteśmy obiektami tego rodzaju oddziaływań, warto zdawać sobie sprawę z mechanizmów psychologicznych, które mają w tym kontekście znaczenie podstawowe. Znajomość tych mechanizmów pozwala odpowiedzieć na pytania o to, kiedy takie taktyki działają, a kiedy przestają być skuteczne. Niby mała rzecz, a cieszy.

Do czytania (pdf - link do artykułu):

Côté, S., & Hideg, I. (2011). The ability to influence others via emotion displays A new dimension of emotional intelligence. Organizational Psychology Review, 1(1), 53-71. [pdf]