Wstęp do angażowania niezaangażowanych

Szczegóły: Utworzono: 09 grudnia 2014; dr Jarosław Kulbat

dr Jarosław Kulbat

Zaangażowanie pracownika wpływa na wszystkie aspekty jego psychologicznego funkcjonowania w organizacji – poznawcze, emocjonalne i behawioralne. Zaangażowany pracownik jest skoncentrowany na pracy, poświęca jej należytą uwagę i angażuje zasoby poznawcze niezbędne do wykonania powierzonych mu zadań.

Zaangażowany pracownik czuje się dobrze w roli, jaką pełni w organizacji, zachowania zgodne z rolą są dla niego źródłem satysfakcji i pozytywnych emocji. I wreszcie zaangażowany pracownik zachowuje się w pracy w sposób, który wskazuje na to, że ważne są dla niego wartości organizacji i cele, które organizacja realizuje. Kilka dni temu Gallup opublikował wyniki badań zaangażowania pracowników przeprowadzonych w latach 2011-2012 w ponad 140 krajach, w tym także w Polsce.

Z opublikowanych w raporcie danych wynika, że około 17% polskich pracowników można opisać jako zaangażowanych w pracę. Warto zaznaczyć, że udział zaangażowanych pracowników obliczony w oparciu o wyniki badań przeprowadzonych we wszystkich 142 krajach objętych badaniem wynosił 13%. Dwie trzecie (68%) polskich pracowników można opisać jako niezaangażowanych, co manifestuje się deficytami motywacji do pracy, obniżeniem gotowości do realizowania celów organizacji czy obniżeniem własnej produktywności. Trzecia grupa to pracownicy, którzy są w swojej pracy nieszczęśliwi i niezadowoleni, są nieproduktywni i emanują swoim negatywnym nastawieniem wśród innych pracowników. Według szacunków opublikowanych w raporcie, takich pracowników jest około 15%. We wcześniejszym raporcie z 2010 roku podsumowującym badania prowadzone przez Gallup’a w latach 2009-2010 liczba odsetek pracowników zaangażowanych w pracę wyniósł 11%, niezaangażowanych było 64%, a defetystów – 25%.

Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne?

Przede wszystkim dlatego, że deficyty czy brak zaangażowania są powiązane z wymiernymi stratami, jakie ponoszą organizacje i cała gospodarka. Eksperci Gallupa szacują, że w Stanach Zjednoczonych brak zaangażowania pracowników przyczynia się do strat rzędu 450 – 550 mld dolarów rocznie, w Niemczech te straty mogą wynosić ponad 112 – 138 mld euro, a w Wielkiej Brytanii około 52-70 mld funtów. Oszacowania tego rodzaju są możliwe dzięki analizie częstości występowania zjawisk powiązanych wyraźnie z poziomem zaangażowania pracowników, które można oszacować w oparciu o wymierne wskaźniki (np. ilość dni spędzonych na zwolnieniu, wskaźniki produktywności czy liczba wypadków w miejscu pracy).

Porównania pracowników najbardziej i najmniej zaangażowanych (porównywano grupy skrajne pracowników na wymiarze zaangażowania) ujawniają istnienie sporych różnic w częstości pojawiania się zachowań o kluczowym znaczeniu dla funkcjonowania organizacji. Pracownicy bardziej zaangażowani są bardziej produktywni (o około 20%) i generują większe zyski (o około 20%), rzadziej zmieniają pracę (w organizacjach o dużej rotacji pracowników [o 25%] a w organizacjach o małej rotacji [o 65%]), rzadziej nie pojawiają się w pracy (o około 37%), a jakość ich pracy (mierzona liczbą błędów/defektów) jest wyższa (o około 41%).

Zaangażowaniu pracownika towarzyszą wymierne korzyści, jakie odnosi organizacja. Zaangażowanie pracownika może też wiązać się z korzyściami, jakie odnosi sam pracownik. Badając korelaty zaangażowania pracowników, eksperci Gallupa odkryli związek między wielkością zaangażowania pracowników a ich zdrowiem. Zaangażowani pracownicy okazali się nie tylko zdrowsi od tych, którzy nie angażują się w pracy, ale także mieli zdrowsze nawyki (odżywiali się zdrowiej, byli bardziej aktywni fizycznie). W praktyce zaangażowani pracownicy doświadczali mniejszej liczby problemów zdrowotnych, takich jak nadciśnienie, podwyższony poziom cholesterolu, cukrzyca, nadwaga, zaburzenia afektywne.

Menadżerowie, którzy zdają sobie sprawę ze znaczenia zaangażowania dla funkcjonowania organizacji i mają świadomość, jaki poziom zaangażowania charakteryzuje ich pracowników, mogą wiele zyskać, podejmując działania mające na celu kształtowanie czy stymulowania zaangażowania pracowników. W oparciu o wyniki badań eksperci Gallupa wskazali trzy metody zwiększania zaangażowania pracowników.

Rekrutacja menadżerów (i pracowników)

Bezpośredni przełożony ma niebagatelny wpływ na zaangażowanie swoich podwładnych (analizy opublikowane w raporcie pokazują, że menadżerowie odpowiadają za mniej więcej 70% poziomu zaangażowania). Priorytetem selekcji menadżerów powinno być więc identyfikowanie tych kandydatów, którzy będą potrafili wpływać na wzrost zaangażowania podległych im pracowników i na dodatek będą gotowi to robić. Po czym rozpoznać menadżera, który wpływa na zaangażowanie swoich pracowników? Wskazuje na to jego stosunek do pracowników i preferowane metody zarządzania.

Menedżer może zwiększać zaangażowanie pracowników poprzez umiejętne wykorzystanie ich specyficznego potencjału. Wykorzystanie potencjału pracowników wymaga diagnozy zdolności czy predyspozycji pracowników oraz umiejętnego zarządzania potencjałem pracowników (np. poprzez przydzielanie im obowiązków czy zadań adekwatnych do możliwości pracownika). Pracownik pod kierownictwem takiego menadżera często ma okazje do tego, żeby pokazać, na co go stać. Pracownik, który odnosi sukcesy, czuje się dobrze, a pozytywne samopoczucie sprzyja zaangażowaniu.

Poza tym dla menadżera, który potrafi zwiększać zaangażowanie pracowników, wydajność pracowników ma równie duże znaczenie jak ich samopoczucie w pracy. Wyrazem troski o samopoczucie pracowników może być szczególna staranność w dobieraniu kryteriów oceny swoich pracowników. Ocena w oparciu o takie kryteria jest bardziej adekwatna, ale też może być podstawą do wyboru strategii motywowania pracowników, które najlepiej pasuje do specyfiki każdego z nich.

I wreszcie menadżer, który jest zainteresowany wzrostem zaangażowania pracowników, poświęca swoim podwładnym szczególną uwagę. Co bardzo ważne, interesują go nie tylko kwestie związane z funkcjonowaniem pracownika w organizacji, ale także poza nią. Poświęcaniu uwagi pracownikom towarzyszy autentyczna troska o nich. W konsekwencji taki menadżer buduje ze swoimi podwładnymi relacje, które opierają się na otwartości i zaufaniu i promują pozytywną atmosferę w miejscu pracy.

Oczywiście należy wspomnieć w kontekście rekrutacji o selekcji pracowników, którzy są szczególnie predestynowani do angażowania się w pracę. Jednym z czynników, które mogą sprzyjać skłonności do angażowania, jest stosunek do pracy.

Zarządzanie potencjałem pracowników

Kolejna grupa metod oddziaływania na zaangażowanie pracowników sprowadza się do stworzenia systemu, który pozwala na wykorzystanie w pełni talentów ludzi, którzy pracują w organizacji. Wszyscy ludzie mają organizacji coś do zaoferowania – mam tu na myśli unikalną kompilację wiedzy, zdolności, doświadczenia czy kompetencji. Efektywne wykorzystanie tego potencjału jest warunkiem osiągania strategicznych celów organizacji, ale może też stwarzać okazje do zwiększenia zaangażowania pracowników. Na przykład w konsekwencji doświadczania pozytywnych emocji związanych z odnoszeniem sukcesów. Odnoszenie sukcesów jest oczywiście bardziej prawdopodobne, gdy powierzane pracownikom zadania czy obowiązki są zgodne ze specyfiką ich potencjału. Zaangażowaniu może sprzyjać poczucie, że menadżerowie w swoich decyzjach dotyczących pracowników biorą pod uwagę ich potencjał, którego są świadomi. Podsumowując wyniki swoich zakrojonych na szeroką skalę badań, autorzy raportu zwracają uwagę na fakt, że pracownicy, którzy mają poczucie, że codziennie wykorzystują swoje talenty w pracy, są sześć razy częściej zaangażowani w swoją pracę niż ci, którzy takiego poczucia nie mają.

Podtrzymywanie zadowolenia pracowników

Wyniki badań Gallupa dokumentują wyraźny związek między poziomem zaangażowania a zadowoleniem z pracy. Zaangażowani pracownicy są ze swojej pracy zadowoleni, jednocześnie zadowolenie pracownika może przekładać się na zaangażowanie w tą pracę. Warto więc monitorować poziom zadowolenia pracowników i eliminować potencjalne źródła frustracji czy stresu w pracy. Konsekwencją takich działań dość szybko będzie wzrost zaangażowania.

Do czytania (pdf – link do artykułu):