Jak rozpoznasz aroganta?

Szczegóły: Utworzono: 16 grudnia 2014; dr Jarosław Kulbat

dr Jarosław Kulbat

Gdy w połowie lat siedemdziesiątych Steve Jobs zaczął pracować dla Atari, nie zdobył przychylności większości współpracowników. Walter Isaacson w autoryzowanej biografii Jobsa przywołuje słowa bezpośredniego zwierzchnika Jobsa z tego okresu, inżyniera Dona Langa, w których ten skarży się, że z Jobsem nie da się pracować.

Powody mogłyby być dwa. Po pierwsze, Jobs był przekonany, że jego wegetariańska dieta zapobiega zapachowi potu, nawet jeśli nie kąpie się regularnie i nie używa dezodorantu. Z oczywistych powodów nie była to prawda. Po drugie, Jobs, pomimo tego, że pracował nocami, szybko zyskał wśród współpracowników opinię aroganta. Gdy zdarzyło mu się spotkać z innymi pracownikami, nierzadko zwracał się do nich per „debile”. Swojej opinii o współpracownikach z Atari Jobs nie zmienił do czasu swoich rozmów z Isaacsonem. „Wybijałem się tam tylko dlatego, że wszyscy inni byli beznadziejni" – wspominał.

Prawdopodobnie większość za nas miała okazję zetknąć się w swojej pracy z arogantem. Niektórzy muszą z arogantami pracować na co dzień. Choć wiedza anegdotyczna mogłaby wskazywać, że arogantów w miejscu pracy nie brakuje, zadziwiająco niewiele badań poświęcono kwestii wpływu arogantów na funkcjonowanie organizacji. Punktem wyjścia do oceny znaczenia arogancji powinna być definicja tego zjawiska. I tak arogancja manifestuje się w zachowaniach pracownika, które mają na celu wyolbrzymianie swojego znaczenia, czemu towarzyszy często zaniżanie znaczenia innych. Zachowania tego rodzaju są odzwierciedleniem ugruntowanych przekonań aroganta o swojej wyjątkowości czy znaczeniu, w tym aspekcie arogancja pokrywa się z innymi zmiennymi psychologicznymi – pewnością siebie i narcyzmem. Różni arogancję to, że manifestuje się w sytuacjach społecznych, w których arogant poniża innych ludzi, by zademonstrować swoją wyższość.

Jak rozpoznać aroganta?

Dyskredytuje pomysły współpracowników publicznie, co często stawia tych ludzi w złym świetle.
Krytykuje innych.
Nierealistyczne wymagania czasowe dotyczące innych.
Odrzuca konstruktywne uwagi.
Podejmuje decyzje, których konsekwencje dotyczą innych ludzi, bez konsultacji z zainteresowanymi.
Przejmuje władzę i podejmuje decyzje nawet wtedy, gdy nie dysponuje wymaganymi do podjęcia decyzji informacjami.
Publicznie odrzuca pomysły współpracowników.
Publicznie poniża współpracowników.
Stawia swoje własne pomysły ponad interesy firmy.
Używa zachowań niewerbalnych (na przykład intensywnie się wpatruje), żeby wprowadzić innych ludzi w konsternację.
Zazwyczaj jest przekonany, że wie lepiej niż ktokolwiek inny w danej sytuacji.

Kilka lat temu Russell Johnson z zespołem (2010) postanowili uzupełnić lukę w badaniach nad znaczeniem arogancji dla funkcjonowania organizacji. Zaczęli od stworzenia kwestionariusza do pomiaru arogancji w miejscu pracy. W tym celu dokonali przeglądu literatury i stworzyli pulę pozycji kwestionariuszowych na podstawie badań fokusowych. Wyniki pomiarów kwestionariuszowych arogancji w miejscu pracy skorelowali z innymi formami zachowań organizacyjnych. Zgodnie z oczekiwaniami autorów arogancja korelowała dodatnio z dominacją, gniewem i narcyzmem oraz ujemnie z ugodowością, skromnością i sumiennością.

Autorzy artykułu poszli jednak krok dalej i sprawdzili, czy przekonania arogantów o własnej wyższości znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistych sukcesach. W tym celu przeprowadzili badanie, w którym pomiarom arogancji towarzyszyły wskaźniki produktywności respondentów, radzenia sobie w różnych aspektach funkcjonowania organizacji oraz zdolności poznawczych. Produktywność pracowników była oceniana przez samych zainteresowanych, ich współpracowników i zwierzchników. Okazało się, że aroganccy pracownicy raczej wcale nie należą do najzdolniejszych i wypadają gorzej od pracowników mniej aroganckich w niemal wszystkich badanych aspektach ich funkcjonowania w organizacji. W odniesieniu do oceny zdolności im wyższy był wynik na skali arogancji, tym niższe wyniki w standaryzowanych testach zdolności. Okazało się poza tym, że aroganccy pracownicy sami siebie oceniali słabiej w pytaniach dotyczących efektów ich pracy czy relacji z innymi pracownikami. Akurat te oceny były zgodne z opiniami zwierzchników na ich temat i bezpośrednimi wskaźnikami produktywności.

Analizy wyników badań dają zdaniem autorów pewne podstawy, by sądzić, że osoby aroganckie przynajmniej w pewnym zakresie są świadome swoich ograniczeń i widać to nie tylko w obniżonych ocenach efektów swojej pracy. Aroganccy pracownicy poświęcają mniej uwagi swoim sukcesom niż działaniom, które mają na celu minimalizowanie ryzyka porażki. Takie podejście do pracy staje się zrozumiałe w świetle wyników wskazujących, że aroganci mają obniżoną samoocenę i podwyższony poziom deklarowanego stresu związanego z pracą.

Podsumowując wyniki badań Johnsona i współpracowników (2010), warto zauważyć, że choć potwierdzają obiegowe opinie dotyczące negatywnego wpływu arogantów na funkcjonowanie organizacji (zarówno w odniesieniu do produktywności jak i klimatu w relacjach interpersonalnych), to jednocześnie układają się w dość złożony pod względem psychologicznym wizerunek aroganta, którego nie wolno nam ignorować w rozważaniach dotyczących genezy arogancji czy próbach opracowania interwencji ukierunkowanych na przeciwdziałanie występowaniu arogancji w organizacji. I to jest dla mnie główne przesłanie tych badań, z arogancją w organizacji można walczyć, koncentrując działania z jednej strony na instytucjonalnej kontroli zachowań aroganckich, a z drugiej strony na coachingu pracowników, o których wiadomo, że przejawiają tendencję do tego rodzaju zachowań.

Ignorowanie arogancji (zwłaszcza w przypadku menadżerów) może być na dłuższą metę poważnym błędem. Ich wpływ na organizację może być bardzo destrukcyjny. Jak zwraca uwagę Stanley Silverman i inni (2012), władza w rękach aroganckich liderów szybko staje się narzędziem upokarzania podwładnych, którzy nie są w stanie znaleźć sposobu na postępowanie z takim zwierzchnikiem. Od aroganckiego szefa nie można oczekiwać mentorskiego wsparcia czy motywowania do pracy na rzecz organizacji. Co więcej, arogancki szef ma kontrolę nad kluczowymi elementami funkcjonowania podwładnych w organizacji – decyzjami o awansie, przydziałem obowiązków czy wynikami ocen okresowych, co ogranicza możliwości pracowników w zakresie przeciwstawienia się zwierzchnikowi.

Pozwolę sobie na jeszcze jedną anegdotę z życia wybitnego aroganta, jakim był Steve Jobs. Isaacson opisuje telefon, jaki odebrał od Jobsa dziennikarz New York Timesa Joe Nocera, który napisał felieton krytyczny wobec strategii informacyjnej Apple, w okresie gdy pojawiły się doniesienia o poważnej chorobie Jobsa. Co usłyszał Nocera od Jobsa? „Uważa mnie pan za aroganckiego dupka, który sądzi, że stoi ponad prawem, a ja pana uważam za gnidę, która przekręca fakty". Nic dodać, nic ująć.

Do czytania (pdf – link do artykułu):

Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. Kraków: Wydawnictwo Insignis.
Johnson, R. E., Silverman, S. B., Shyamsunder, A., Swee, H. Y., Rodopman, O. B., Cho, E., & Bauer, J. (2010). Acting superior but actually inferior?: Correlates and consequences of workplace arrogance. Human Performance, 23(5), 403-427. [pdf]
Silverman, S. B., Johnson, R. E., McConnell, N., & Carr, A. (2012). Arrogance: A Formula for Leadership Failure. The Industrial-Organizational Psychologist, 50(1), 21-28. [pdf]